便利店不能只靠一个饭团崛起

导语：便利店作为大城市宠儿似乎正处于爆发期，而真正把便利店做大做强，还需更多要求

对标，便利店业态系日本独有。

很多人问，7-11来自美国，那么，美国本土有像日本那样无孔不入的便利店业态吗？回答这个问题之前，先看一则报道，2018年7月5日，美国调查公司Datafiniti公布，根据美国疾病预防管理中心（CDC）的国立保健统计中心（NCHS）统计分析，美国人每天有三分之一吃快餐，南方最多的阿拉巴马州每万人拥有的快餐店数是6.3个店，中西部最多的万人拥有数是5个店，最少的是纽约等东北部地区，万人拥有数不到2个店。快餐业中店铺数量最多的是赛百味，占连锁快餐店总数的18.5％，其次是麦当劳，占11.3％。第三是汉堡王，占比5.7％。

有两点值得注意：第一、美国南北温度差异大，北方寒冷地区快餐店很少。这也是前些年大家分析中国北方很难做便利店的主要原因。第二、与此相关联，由于快餐业态的发达，虽然7-11在美国诞生，但是并没有繁衍成一个规模业态。

近几年，有日本流通商业考察者到美国寻找与日本便利店相近似的业态，发现有三个，一是药妆杂货店，二是食料杂货店，三是快餐店。日本东京有一家nu-STAND，便利店，站在门口的水谷聡男社长说，他做nu-STAND已经42年，借鉴的就是纽约街头的“食料杂货店”，经营商品结构中生鲜、餐饮占一部分，罐头饼干等外加工食品、日用杂品较多，不是简单的日本式便利店，里面有就餐座位，购买的食品可以在店内食用。正在向Grocery+Restaurant方向转化。

笔者注意到，这个店的生存形式，和我们现在讨论的复合业态小型店基本一致。

可以说，7-11进入日本以后，在经营者的努力下，与日本传统的夜生活消费文化、白天上学打工习惯携带“便当”、经济高速发展期特有的建安客群，友好地融合起来，与当地原有的与7-11便利店类似的店铺共同努力，形成了世界上独一无二的便利店业态。

行业多渠道在嫁接中成长

《2018中国便利店发展报告》中称2017年便利店销售额从上年1300亿元增长到1900亿元，门店数量从上年9.4万家增长为10.6万家。

这个数据中，包括两个国有石油连锁企业，中石化易捷，销售519.5亿元，增长48％，25775个店，增长0.7％；中石油昆仑好客，销售190亿元，增长31％，19000个店，增长11.8％。这是两个性质很特别的连锁便利店体系。

此外，还可能包括一些名义型数据，就是挂着便利店LOGO看板，不一定是便利店内容的店铺。

从布局区域看，包括三大日系品牌，中国便利店主要分布于长三角、珠三角、沿海省份和内地的省会城市。美宜佳集中在广东区域，与当地文化有关，与广东拥有的众多便利店品牌良性发展有关，与北方便利店品牌匮乏的现状形成明显对比。

有人将连锁便利店分为四类：日资店、本土投资店、大型商超迷你店、电商转型实体店。这个说法难以概括中国便利店的多头并举的特点，笔者提出自己的看法，三大项、五种类：

中国便利店的结构及卖点对比表：

这个结构划分，显示便利店行业经营机制的复杂程度，这种特有的经营机制组合，决定了中国便利店的丰富的生态体系，不可能像日本便利店那样，比较合理地利用契约规则平台，诚实地遵守买卖之间应有的逻辑、扎扎实实地围绕产品发展。

厉害的是，我们在短时间内就利用新零售技术和在泡沫中飞跃的资本力量，彼此嫁接、彼此站队、分享，实现了自助选货购买、结算支付、隔日甚至当日配送这些日本便利店还在努力的目标。到2018年6月，数据化意念最强的罗森还在设计如何普及手机智能支付、电子标签也还停留在实验店执行。

不足的是，我们缺乏日本便利店40多年稳健积累探索出来的分级授权管理体系、快速应变的产品研发机制、店铺服务营销反馈机制等基础的东西，这是被日本行业人士敬为零售之神的铃木敏文称作便利店生命力的基本内涵。对照之下，我们目前还处于启蒙状态，这是本质差距，靠新兴的赋能技术、外延言语定义都无法快速弥合。

笔者分析，中国便利店的发展趋势，可能出现三个大的阶段（如图所示）。

店铺，原创力在差序中建制

关注便利店，自然关注店铺日均销售额。2016年，连锁经营协会统计便利店单店日销售额为3714元，同比增加9％。剔除石油系以后，单店日销售额为4727元。这是对于部分样本企业的调研结果，如果考虑整体行业态势，应该还要低一些。以下说两个观点：

一、看数据，不要和日本便利店简单相比，因为消费人群、消费偏好差别很大

铃木敏文说过，零售的原点，就是地域差别需求。有资料比较，说与日本7-11店日均销售额65万日元（约2.3万元）相差近5倍，笔者认为，这无法直接对比。如果看2017年7-11增长率只有0.7％，是连续5年来最低，是不是还会乐观呢？

日均销售额反映出产品结构活力。2016年红旗连锁食品、烟酒、日用百货、其他类分别占比50％、24％、17％和9％。先看看2017年日本罗森的品类结构，快餐占23.6％、日配食品占14.4％，外来加工食品28.6％，香烟占23.9％，非食品占14.5％。参照看看7-11统计的2015年便利店消费人口结构，20岁以下占6％，21至30岁占19％，31至40岁占20％，41至50岁占22％，51岁以上占33％。

再参照看一段。2017年春，7-11的经营者分析认为，日本50岁以上人口比例，2008年2月是25.8％，经过10几年，将达到50％以上。老年人比例扩大的同时，只有一两个人的中老年家族自己在家做饭的比例会加速减少，购买食品在外边立即就餐会大大增加。以此为背景，7-11在商品政策上快速研发更符合老年口味儿的副食配餐，在店铺布局上要增加现场加工功能、就餐功能。

综合考虑以上资料，我们还觉得销售数据可以直接对比吗？我们的便利店的消费人群主体不是40岁、甚至50岁以上中老年人，因此我们的品类消费结构，就不能与日本便利店简单比较。我们的便利店品类结构应该如何，要靠我们自己在区域市场探索、积累、检验。

二、原创力，需要在差序中建立起自己的机制，不能靠引进的三角饭团说事儿

说便利店的原创力，首先看顾客响应最积极的核心产品，中石化易捷便利店香烟销售占一半，这是核心产品。围绕香烟组织连带消费品，是应选的基本策略。7-11最初的原创力来源于自营的三角饭团，到2017年，日本便利店整体卖出三角饭团约35亿个，再加工面包10.5亿个，便当盒饭8.9亿个，这叫原创力。我们的便利店，以什么为原创力产品？还要靠日本式的三角饭团主打市场吗？

近几年日本因为大米涨价，三角饭团越做越小，我们也要跟进吗？从店铺组合陈列看，从南到北几乎都上关东煮，可以弄点别的吧。汛期长的地区门口陈列雨伞，汛期很短的北方，也要同样陈列吗？组合原创力，哪家做的比较好？

差序，是说我们目前的市场机制参差不齐，展开成一个序列的话，从全渠道领先机制水平到最基本的要素尚不完备机制水平，序列很长，序列落差明显，在不同的序列水平上，规范建立属于自己的运营机制，这是在较长时间内行业必经之路，课题很多、任务很重。仅以店铺运营为着眼点，在执行层起码有以下课题：

第一、加盟方的服务营销规范还处于初级摸索期，高成本条件下，如何组织高附加值、区别于路边食品超市和杂货店的商品，除了少数用新零售手段实现网络驱动之外，大部分还缺乏稳定的运营合作机制。

第二、加盟店老板、店长、区域督导的分级运营监管机制，还在探索中。即使像罗森这样的成熟企业，进入安徽市场之后，也面临分级监管、产品渠道建设等适应摸索的问题。在某种机制下，区域督导作为一级管理者，未必来自一线店铺，他们懂不懂店铺都很难说，不要说每周到店铺实操演示指导了。

第三、加盟店资质审核、店铺运营的价值评价，从大规模扩店的速率看，还没有规范化建立起来。单店商品组合的数据挖掘分析，店面加工商品的个性化组合、品质检验，上下游差距就更大了。在一些地方，走进几家便利店，闻其味道、观其现场加工品相，再看看服务员的言语姿态，高下立判。

2013年7月6日，日本《东洋经济》等媒体联合发布食品安全放心调查排行榜，针对PB食品产品，排名，第一是生协、第二是7-11、永旺、西友、排在最后的是罗森、全家便利店。其中，甜点中添加甜味剂的，只有罗森，被评为最差。目前来看，我们还不具备用这样严格的手段检验评价便利店商品品质，但是，这个方向值得学习，我们应该起步探索。

整合，组团在网络平台共生

一、便利店成长的基础是在现有序列位置建章建制，尊重差序、自我成长。与大规模商业地产项目相比较，依靠“小快灵”方式生存的便利店，尤其需要区域特色化的原创力，需要市场化契约机制驱动组团连锁化发展，从实体店铺拓展角度看，这是最踏实的发展思路。阿里巴巴和京东都关注到街边“夫妻老婆店”的改造计划，就可以用这个逻辑来诠释。一个鲜明的行业标杆就是北海道的secoma便利店，守住在北海道的区域优势，不轻易向外拓展。

二、在特定的机制下会形成特有的机制平台，用市场契约以外的力量驱动便利店发展，也可以取得大规模业绩，而且这种机制模式的导向，很难与契约化市场机制兼容，因此他们将会独成一体，在很长时间内生长演变，形成行业内独特的生态景观，比如加油站便利店。

三、以资本力量整合组团，将会在某些时段成为风向，在一定区域形成竞争合力，但是由于便利店与社区渗透式结合的辐射半径较小，星罗棋布，要形成日本那种大范围的垄断经营局面，需要花费极大运营管理精力，在运营懒散的文化习惯面前，甚至可能得不偿失。即使是日本便利店整合，比如全家整合SK便利店，店铺数量多了，某些外在因素强化了市场能力，但是商品创新、单店销售并没有明显起色。

四、以阿里、京东等新零售巨头创造的智能网络技术、网络化渠道驱动的产品组合，将会快速演变，覆盖各种差序组团的便利店家族，形成网络运营平台。

幅员辽阔的文化差异性，决定了地方化组团生存的生态格局，也决定中国便利店比日本便利店的社会文化资源更丰富、更多元化。那种三大集团占80％的份额的事情，单纯考虑实体运作是很难出现的。但是网络平台的渠道驱动力、原创产品挖掘力、线上线下店铺终端交易力决定，它将成为颠覆性行业驱动力，现实中，无论哪种差序环境下的便利店，都在借助和吸纳这种平台赋能，这个现象级事实，让日本便利店行业十分羡慕。

北京市和上海市相关部门，已经下发便利店政策性支持文件，这是另一种平台力量。假以时日，在网络平台和政府政策平台的大力规范、扶持下，中国便利店行业的未来风光不可限量。